Démotivation, Perte de Sens
Votre travail vous motive moins ? Vous perdez de vue l'intérêt de ce que l'on vous demande de faire ?
Certes c'est ce que vous ressentez, et peu importe ce que vous disent ceux qui peut-être vous le reprochent, à moins d'un changement dramatique dans vos priorités, votre hiérarchie vous fait défaut.
Exemples
- Vous vous surprenez à chercher le démineur ou la réussite sur votre ordinateur, à surfer, à faire traîner vos pauses, ou à vous occuper ineffectivement plutôt qu'utilement
- Vous n'avez plus envie de rester plus longtemps le soir que pour faire semblant de bosser
- Vous allez aux réunions plénières et au team building mais vous retrouvez à critiquer mentalement ou verbalement les défauts de votre hiérarchie
- De nouvelles décisions vous sont signalées, que vous ne comprenez pas dans la situation actuellle
- Vous éprouvez un sentiment négatif face aux tentatives de motivation dont vous faites l'objet : vacuité, frustration, désespoir, colère, indignation...
- Vous vous demandez ce que vous faites là, ou pire, vous savez que vos efforts (voire ceux de votre entité) ne servent finalement à rien ou peu s'en faut, voire sont néfastes (à votre entreprise, à ses clients, au public, à l'environnement...)
- Une grande partie de votre travail consiste à remplir des tableaux pour des gens qui n'en feront rien (à part vous reprocher d'avoir mal rempli la cellule B7), des logiciels implémentés en dépit du bon sens, à aller à des réunions qui ne vous aident pas dans vos fonctions, ou encore à répondre à des impératifs de contrôle transverse qui se finissent en "té"(qualité, conformité, sécurité...)
- Vous n'arrivez pas à comprendre la nouvelle organisation ou l'utilité de votre travail
- On vous demande de servir des causes qui ne sont pas économiques (mais financières, politiques, narcissiques...), voire contraire à l'intérêt de l'entreprise, souverainement désagréables, ou contraires à vos valeurs
- Vous commencez à jouer les processus et les règles contre ceux qui vous embêtent ou pour éviter de bosser
- Vous commencez à vous dire que s'ils font semblant de vous payer ou de reconnaître vos efforts et vos résultats, vous allez faire semblant de bosser
Analyse
Au niveau de l'individu
A la base, un individu a une part de motivation qui lui est propre, que l'on dit intrinsèque, que les influences dans son poste peuvent compléter, on parle alors de motivation externe.
En recrutement, on préfère clairement les indivdus intrinsèquement motivés. En effet, à la base, Leur motivation totale dans un poste donné est supérieure à la motivation de ceux qui ne le sont pas. Cela épargne à la hiérarchie et aux RH la nécessité de fournir une motivation externe (ce qu'elle ne sait pas toujours faire, ce qui est un problème relatif à ce complexe hiérarchie+RH).
La motivation intrinsèque d'un individu est renforcée ou minée par le sens de ce qu'il fait (le pourquoi est ce qui donne la motivation... ou pas). Des études indiquent qu'une personne exerçant dans des activités intellectuelles et servant effectivement un but qui a du sens sont nettement moins sensibles à la motivation financière, voire y réagissent négativement ; à l'inverse les tâches plus manuelles ou ingrates sont positivement affectées par l'aspect monétaire. En outre, le fait de servir ses valeurs (justice, aide, confort, image, utilité...) va motiver naturellement une personne, alors que ses contre valeurs (inutilité, vacuité, maintenir ou favoriser un système injuste ou des nuisances...) va à l'encontre de sa motivation.
Au-delà de l'effet du Sens de l'activité sur la motivation, le niveau d'agrément de l'activité (somme des émotions données par les contacts, l'environnement de travail...) et des perspectives (impacts de la situation sur la carrière, la famille...)va affecter la motivation. Ainsi, travailler dans un milieu désagréable, ou dangereux, va affecter négativement la motivation d'une personne normalement constituée, de même que la perspective de travailler encore 30 ans dans un travail difficile pour salaire faible.
A noter au passage, c'est l'ensemble des jeux des anticipats et des valeurs, croyances et autres ancrages qui va affecter le ressenti d'une personne vis à vis de son travail. Une personne traumatisée par le chômage ou terrifiée par la perspective de perdre la garde de ses enfants si elle pert ses revenus va s'accrocher plus facilement à un poste horrible qu'une autre qui peut retrouver du travail en 15 minutes. Donc au-delà des facteurs liés au poste actuel (à regarder en priorité quand on est de l'entreprise parce qu'on peut affecter ces facteurs), il y en a d'autres à envisager d'identifier et de prendre en compte.
Les manipulations ont un effet limité sur la plupart des gens, car même sur les plus crédules la capacité d'influence s'amenuise avec le temps. La culture forcée, les promesses creuses, l'utilisation des biais de langages (présupposition de la motivation, "il faut"...) ont donc une portée à ne pas surestimer, car leur effet cumulté sur la motivation finit tôt ou tard par s'inverser (quand les personnes comprennent ou que l'ancrage global dépasse ce qui pouvait être utilisé pour les manipuler).
Les recadrages spontanés (dont ceux inspirés par les aberrations de l'entreprise et les manipulations ratées) vont énormément changer la perspective d'une personne et les émotions qu'elle ressent, amenant à court ou long terme à des changements de poste ou de modèle économique (entreprenariat notamment). Parmi les ré interprétations les plus violentes :
- Comprendre que son manager n'est pas compétent/motivé, qu'on est soumis à un Cône d'Ombre d'une hiérarchie déficiente
- Comprendre que l'on ne veut pas passer les décennies suivantes dans l'environnement actuel
- Comprendre qu'en réalité l'entreprise ne nous aime pas et qu'on est juste un ETP
- Comprendre les mensonges de la "Voie Lente" du salariat, notamment
- Comprendre qu'un seul employeur sur un seul secteur c'est une seule source de revenus et rester à la merci d'un risque maximal pour notre sécurité financière
Au niveau de l'organisation
Au delà des actions qui peuvent permettre d'influencer un individu, pour compenser ou renforcer une motivation, la réelle responsabilité de la motivation est celle du RH et du manager.
En toute logique, un manager à qui l'on confie un périmètre va devoir s'assurer que ses troupes soient motivées. Qu'il le sache ou non, c'est son rôle. Et qu'il le sache ou pas, il dispose de différents outils, et d'une manière générale, il suffit de peu de choses (budgets, efforts) pour motiver des gens. Et ce car :
Stratégie
Si vous êtes démotivé(e)
- Cernez les sources de votre défaut de motivation. Ce qui peut vous y aider : utiliser la Gestion des Emotions, comprendre les Biais de Langaage, utiliser des techniques de PNL (recadrage PNL par exemple), coaching...
- Relativisez votre situation : en la réinterprétant avec recul, vous allez pouvoir identifier ce qui peut vous motiver, même si c'est en-dehors. Le simple fait d'être en route vers ce qui vous motive va vous permettre de vous sentir mieux instantanément.
- Identifiez les dysfonctionnement au niveau de l'organisation causés par ce qui vous pose problème (quel Bracassage, quel défaut managérial...). Chiffrez-les.
- Identifiez sans prendre de risque les acteurs ayant une autorité suffisante pour changer la situation : votre manager direct, votre RH, des services de contrôle interne (contrôle de gestion, amélioration continue...), peut-être même tous les opérationnnels d'un service ou toutes les victimes.
- Toujours aussi prudemment que possible, vérifiez si ces acteurs dont c'est l'intérêt et qui peuvent agir seraient suffisamment motivés pour agir : sur quelle motivation, pour servir quel intérêt.
- Facilitez-leur l'action, et vérifiez ce qui se passe.
- Si le niveau de Bracassage ambiant est tel que les causes de votre démotivation vont rester impunies et perdurer, cherchez un nouvel endroit où ce ne sera pas le cas.
Si vous êtes RH d'une personne démotivée
Utilisez autant que possible les leviers à votre portée :
- Faites-lui identifier les sources de démotivation ou de perte de sens (mêmes outils que précédemment)
- Permettez à la personne de relativiser : accusez réception, proposez lui de relativiser l'impact global pour elle, notez le côté temporaire de la situation.
- Définissez avec elle un plan d'action que vous allez entreprendre et suivre
- Agissez sur la partie financière si c'est opportun (compensation notamment) et possible
- Voyez deux autres personnes susceptibles d'être affectées par le problème
- Faites remonter les dysfonctionnements et assurez-vous qu'une action précise est actée (notamment par écrit), rendez les gens redevables d'une action et faites leur savoir.
- Assurez vous sérieusement de la compétence (en particulier celle à motiver) des trois managers au-dessus de la personne.
- Suivez le dossier toutes les 2 à 4 semaines jusqu'à résolution complète.
Si vous êtes le manager d'une personne démotivée
- Identifiez comme dans les parties précédentes ce qui pose problème.
- Séparez ce qui est dans votre champ d'action et ce qui relève d'autres autorités.
- Dans votre champ d'action, essayez de connecter avec la motivation intrinsèque de la personne si c'est encore possible. Changez aussi ce qui fait défaut, à commencer par votre compétence à motiver vos troupes.
- Pour la partie financière (augmentations, budgets...), même s'il existe une culture dissuasive chez les personnes à qui en parler (RH, votre N+1...), il suffit en général d'expliquer aux interlocuteurs pourquoi ils devraient en faire une priorité. Ne prenez pas commme argent comptant leurs réponses par défaut.
- En-dehors de votre champ d'action, identifiez (comme dans les parties précédentes) les acteurs tiers responsables, remontez la piste vers ceux qui ont effectivement autorité, chiffrez les dysfonctionnements, préparez-vous à leur présenter d'une manière irrésistible (en particulier : alternative avec le même effet ou mieux, coût équivalent ou moindre, lien avec ce qui les motive), vérifiez leur envie de corriger le problème, et faites remonter si besoin ;
- Informez de votre action la personne affectée aux moments opportuns
